STRATEJİK KARARLARIN KALDIRAÇ GÜCÜ
Kaliteli karar almanın özellikle stratejik düzeyde muazzam bir kaldıraç gücü vardır.
Birleşme ve ele geçirmelerde, AR-GE’ de, sermaye bütçesinde ve piyasa seçiminde iyi bir karar ile kötü bir karar arasındaki bilanço farklılığı genellikle milyonlarca dolar tutarındadır. Örneğin Ford motor 1970’li yılların sonlarında kötü bir durumdaydı. Otomobil modellerine sıradanlık ve kalite tutarsızlığı hakim olmuştu. Öyle ki FORD satın almayı “günübirlik tamir”le eş anlamlı gören alaycı dokundurmacılar başlamıştı. Ama tasarım ve örgüt konusundaki bir dizi iyi karar ve süreç kalite önlemlerini benimseme kararı, yaklaşık beş yıllık bir dönem içinde bu durumu tersine çevirdi. 1970’lerde Amerika’nın en sevimsiz otomobillerini tasarlamış, imal etmiş ve pazarlamış olan aynı insanlar, bu stratejik kararlarla belirlenen doğrultuyu izleyerek, 1986 da satış rekoru kıran Taurus‘u ve birkaç yıl sonra da başarılı toplu taşıma aracı Explorer’ı piyasaya sürdü. Ford, Detroit ‘in en sorunlu şirketi olmaktan çıkarak sektördeki üç büyük firmanın en karlısı haline geldi.
Üst düzey yönetim stratejik karar alma becerilerini az da olsa geliştirdiğinde, değer zincirin ucundaki kaldıraç etkisi muazzam olabilir. Ayrıca bir şirket bütün işlevlerinde ve bütün kademelerinde kaliteli kararlara ulaşırsa, çok büyük bir performans iyileştirmesi gerçekleştirebilir. Bu özellikle de bütün değer zincirinin en başında bulunan AR-GE kararları için geçerlidir. Bugün Akıllı Şirketler Stratejik AR-GE kararlarının milyarlarca dolarlık bir değer artışını kolayca yaratacağını tahmin ediyorlar. Önemli kararlarının kalitesi sadece yüzde 25 oranında iyileştirilirse, acaba sizin şirketiniz neleri başarabilir?
Akıllı AR-GE ile Neyi Kastediyoruz?
Akıllı AR-GE değer yaratma konusundaki en iyi olasılıkları sağlayan kararlar şeklinde tanımladığımız kaliteli kararlar almakla ilgilidir. Akıllı örgütler bu kararları rutin olarak alırlar. Kaliteli kararlar almakla ilgilidir. Akıllı örgütler bu kararları rutin olarak alırlar. Kaliteli kararlar “işleri yapma tarzımız” dan yada çekişen hizipler veya ürün yöneticileri arasındaki kapışmalardan değil olgulardan ve mantıklı analizlerden doğar. Bir şirketin AR-GE doğrultusunu ürün yöneticilerinin belirlemesine izin verme alışkanlığının getireceği sonucu bir düşünün.
Çok iyi tanıdığımız bir şirketin AR-GE laboratuarı, 1970’lerin sonlarında bir mikrodalga çamaşır kurutucu modeli geliştirdi. Laboratuarın başındaki kişi bu teknolojiden hoşlanmıştı ve teknik üstünlükleriyle mikrodalganın çamaşırları verimli bir şekilde kurutma gücüne dayanarak modeli şevkle destekliyordu. Kuşkulu meslektaşlarını , “müşterilere para tasarrufu yaptıracak” sözleriyle ikna etti.
Şirketin pazarlama temsilcileri ise bu kadar emin değildi. Müşterilerin mikrodalga konusundaki görüşlerinden kaygılıydılar, ama şirketin bu kaygıları somutlaştıracak anlamlı bir süreci yoktu. Laboratuar yöneticisinin atak lobiciliği bu kaygıları önünü kesti ve daha eksiksiz bir piyasa enformasyonu edinme gereğinin göz ardı edilmesine yol açtı.
Laboratuar yöneticisi savaşı kazandı. Mikrodalga kurutucu geliştirildi ve bir süre sonra büyük tantanayla piyasaya sunuldu. Ama şirket perakende pazarındaki savaşı kaybetti. Pazarlama ve piyasaya sürme alanında yapılan önemli yatırımlara rağmen, mikrodalga kurutucu büyük bir fiyasko oldu. Yapılan proje otopsisi nedeni açığa çıkardı: Potansiyel müşteriler genellikle mikrodalgadan korkuyorlardı. Kimileri giysilere radyasyon bulaşacağını düşünüyordu. Kimileri de mikrodalganın metal fermuarlarda ve çıtçıtlar da kullanılmaması gerektiğini düşünüyorlardı; onlara göre mikrodalga kurutucuların sınırlı bir kullanım alanı vardı. Oysa aynı aileden gelen mikrodalga fırındaki bu kullanım sınırlılığı aslında mikrodalga kurutucu için söz konusu değildi.
Basit bir şekilde söylemek gerekirse, şirketin aldığı kararların kalitesi korkunçtu. Şirket ürünü piyasaya sürme hevesi içinde, müşterilerin görüşlerini yeterince toplamamış yada değerlendirmemişti.
Pazarlama temsilcileri bu konudaki ve “ürünün tutması konusundaki kaygılarını dile getirmişlerdi, ama karar alanların bu kaygıları somutlaştıracak anlamlı bir süreci yoktu. Ürünün teknik kapasitesine duyulan güven ve laboratuar yöneticisinin atak lobiciliği bu kaygıların tartışılması yolunu kapattı ve daha fazla piyasa enformasyonu edinilmesine engel oldu. Varılan nokta, kötü bir sonuca yol açan düşük kaliteli bir karardı.
Şirket bu türlü bir yanlışın tekrarlanmasını önlemek için, karar alma sürecinin bir parçası olarak bir enformasyon kontrol listesi benimseme gibi akılcı bir yola başvurdu. Kontrol listesi, mikrodalga kurutucu olayında ortaya çıkmasına fırsat verilen kör noktayı bertaraf edecek müşteri görüşleri, rakip ürünler gibi hususlara ilişkin enformasyonu içeriyordu. İzleyen kararlar düzenli olarak bu listeye göre alındı. Fakat tek başına bu yeni uygulama karar kalitesine ancak sınırlı bir iyileştirme getirdi. Şirketin AR-GE kararlarındaki enformasyon bileşeni büyük ölçüde iyileştirildiyse de, güçlü yöneticiler kendi projelerinden yana kabul ettirmeyi sürdürdüler. İtirazları düpedüz bastırdılar kendi görüşlerine ters düşen enformasyonu ise çarpıttılar yada önemsemediler.
Oysa kaliteli kararlar bir çekişmenin değil, bir sürecin ürünüdür. Karşıt görüşleri çarpıştıran o çok bildik “kazanan hepsini alır” tarzı kapışma yerine, karar kalitesi örgütün bir çok bölümünden ve kademesinden en iyi fikirleri alarak, çoğunlukla bir tek savunucunun sunacağı seçeneklerden daha üstün seçenekler yaratır.
