Şirketler 1970’lerin ortalarından başlayarak, işletme sonuçlarını iyileştirmeye yönelik ve geleneksel olmayan yönetim sistemlerinden oluşan uzun bir listeyi izleyerek akıllı davranmak üzerinde yoğunlaştı bu sistemlerin çoğu JAPONYA’dan gelmişti; bazıları da ABD’de ortaya çıktı. iyileştirmeye yönelmiş şirketler büyük bir çoğunlukla, girdileri çıktılara çeviren faaliyetlere, yani iş süreçlerine odaklandı. Bütünsel kalite yönetimi, kıstas alma, tam zamanında üretim, kalite işlev açımlama, bölümler arası takımlar oluşturma, yeniden düzenleme ve diğer yöntemler örgütlere “işleri doğru yapma” yolunu, yani daha etkin çalışma yolunu gösterdi.

Bir çok şirketin bu programları uygulama girişimlerinden hem olumlu hem de olumsuz sonuçlar alınmasından şikayet etmesine rağmen, ürün kalitesinde, devir süresinde, envanter yönetiminde ve müşteri hizmetlerindeki işletme iyileştirmeleri, müşterilerin ve hissedarların kabul edilebilir gördüğü düzeye çıkmıştır.

Son yirmi yılda bu programlardan fayda sağladığını açıklayan seçkin ABD şirketlerinin sayısı yüksektir ve artmaya devam etmektedir. Xerox corporation bu alanda başı çekenler arasındaydı. 1970’lerin sonlarında bu şirket, yüksek kaliteli fotokopi makinelerinde Xerox’un üretim maliyetinden düşük fiyatlarla ABD de karlı satış yapan bir sürü Asyalı yeni rakibin ortaya çıkmasıyla kendini ciddi bir rekabet ortamında buldu. Xerox bu durumun yarattığı sarsıntıyla, o zamanlar standart altında kalan bir dizi faaliyetini iyileştirecek örgüt çapında bir yöntem olarak kıstas almayı benimsedi. Japon ortağı Fuji, Xerox’tan doğrudan birçok kalite iyileştirme yöntemini öğrendi. Bu girişimler büyük iyileştirmeler ve önemli sonuçlar yarattı. Hemen hemen aynı sıralarda Motorola, ürünlerindeki kalite sorunlarını gidermek amacıyla, artık ünlü olan “altı sigma” yaklaşımını benimsedi. Ve önemli sonuçlara ulaştı. Daha yakın bir zamanda, General Electiric birkaç yıllık bir dönem içinde maliyetleri 7-10 milyar dolar (gelirlerin yüzde 10-15’i kadar)düşürmeyi amaçlan büyük bir kalite iyileştirme programını başlattığını duyurdu. Aslında Kuzey Amerika şirketleri ve bir çok Avrupa şirketi, tıpkı kendilerinden önce Japon akranlarının yaptığı gibi, işletme iyileştirmesinde bir devrim yaşadılar. ”işleri doğru yapma” yolunu öğrendiler.

Ne var ki hiçbir tasarım mükemmelliği, üretim kıvraklığı ya da becerikli müşteri hizmeti, karar alma konumundaki kişiler tarafından “yanlış işler yapmaya” yani istenmeyen ya da pazarlama kapasitesi olmayan ürünleri geliştirmeye yönlendirilen bir şirketi kurtaramaz. örneğin NCR 1960’larda ve 1970’lerin başlarında elektronik mekanik yazar kasaların en iyi üreticisiydi.;ama ne ürün mükemmelliği ne sürekli iyileştirme ne de, bu makineleri üretmek için kurulmuş harika tesisler, şirketi bilgisayarlı elektronik yazar kasaların piyasaya hızla girmesinin neden olduğu ölüm döşeğinden kurtarabildi. NCR zamanın bilgisayar teknolojisiyle oynamaya karar vermişti, ama sadece yeni iş alanlarına hızla girme aracı olarak. Şirketin stratejik hamlesi temel iş alanının elektronik mekanik-teknolojiyi yenilemeyi hedef almıştı. Yeni ve küçük bir şirket olan DTS ,1971’de ilk yazar kasayı piyasaya sürdüğünde ,sektör ciddi bir değişim geçirdi.

BİR SONRAKİ KALİTE CEPHESİ

Kalite devrimini gerçekleştirmek karar alma kalitesinde özellikle strateji düzeyinde bir devrim gerektirir. şirketler strarejik kararlar alma süreçlerini incelemek ve bunları da işletme süreçleri kadar etkin hale getirmek zorundadır. Karar almak her şeyden önce bir süreçtir. Üretim müşteriye hizmet ve daha bir çok şey gibi bu süreçle girdileri çıktılara dönüştürür. Ayrıca bu süreci iyileştirmek de mümkündür.

Stratejik kararların işletmenin kaderi üzerinde etkisinden ötürü biz bu süreci ana bir süreç olarak değerlendirmeliyiz. Garip bir şekilde, bu önemli süreç, kalite devrimi bakımından göz ardı edilmiştir. Bedeni ve zihni birlikte geliştirme gereğini kavrayan eski Atinalıların aksine, modern örgütleri geliştirme ve iyileştirme çabalarında bedene ağırlık verilirken, bedeni yöneten zihin ihmal edilmiştir.

Sık karşılaşılan sonuç, çabaların yanlış yönlendirilmesi ve kazanımların israf edilmesidir.

Bunun klasik bir örneği 1970’ler de Xerox’un Palo Alto araştırma merkezi’nde (PARC) görüldü.

Kişisel bilgisayar fare kullanıcı ara birim bilgisayar ağı ve lazer yazıcı gibi dünyamızı değiştiren buluşların çoğu aslında bu laboratuardan çıktı. Ama Xerox ‘un bu teknik atılımlardan yararlanmasını bilemedi. Robert X. Cringly’in anlattığı gibi “New York eyaletinin kuzeyine düşen XeroX karargahında sektör şefleri, eski yolla fotokopi makineleri yaparak çok fazla para kazandıkları için Xerox u bir bilgisayar şirketi haline getirmeyi pek akıl edemediler. Birkaç gönülsüz girişimde bulundular… ama PARC teknolojisini ileriye götürmek için çok az şey yaptılar. Xerox’u ticarileştirmeye stratejik bir yaklaşımla adım atmadığından, kendi laboratuarında yürütülmekte olan mükemmel işlerden faydalanmayı beceremedi. Onların yerine Apple, Adobe, 3Com ve diğer şirketler bu teknolojilerin potansiyelini görüp işin sermayesini

*Devam edecek